Белый Кот - Статьи об успехе. ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПАНИИ БЕЛЫЙ КОТ. По материалам выступления на XI Ежегодном Форуме компании БЕЛЫЙ КОТ, апрель 2013 г.

Добрый вечер, дорогие товарищи! Рад вас видеть вновь в этом зале. Каждый год мы обозначаем перспективы, каждый год хотим, чтобы наша Компания росла и развивалась, и каждый год делаем акцент на что-то новое. Опыт позволяет нам определить самые болевые точки нашей организации и понять, на что нужно обратить внимание в текущий момент. Если помните, три года назад мы поставили вопрос о мотивации. Считаю, что за последний год мы достаточно чётко отработали механизм, по которому вы можете мотивировать своих работников. Это поездки, подарки, мероприятия. Практика показала, что мы с вами сделали это не зря. Механизм работает и мотивирует как действующих лидеров, так и новичков. Мы будем продолжать действовать в этом направлении, разумеется, несколько усовершенствовав нашу технологию отбора. Насколько я знаю, возникали вопросы к отбору победителей соревнования. Думаю, мы еще вернемся к этой теме. Главное, помните одно: победителей у нас отбирает компьютер. Тем, кто в это не верит, мы можем предоставить данные из этого компьютера. Но лучше поверьте мне, отбор ведется в соответствии с критериями конкурса, которые объявлены гласно и которые всем известны. Другое дело, что в следующем нашем соревновании мы, по-видимому, постараемся расширить круг людей, которые станут победителями. В каждой номинации, скорее всего, половина списка будет теми «ТОПовыми» победителями, которые фактически оказались таковыми, а вторую половину списка мы попробуем разыграть из, скажем, вдвое или втрое большего списка тех, кто оказался ниже уровня отбора. Это для того, чтобы у ещё большего количества людей возникла мотивация участвовать в соревнованиях. Сами понимаете, достаточно трудно скомпоновать список с учетом гарантированного попадания в него тех, кто работает очень хорошо, и возможностью шансов попадания тех, кто работает ещё не так хорошо, но тоже приближается к высоким стандартам. Всё это я говорю для предупреждения вопросов, а вопросы о соревнованиях всё равно будут. Помните, что идеальных номинаций не бывает. Мы стремимся к тому, чтобы наши конкурсы выигрывали люди, максимально полезные для Компании, а значит, и для всех нас, тех, кто двигает наш с вами общий бизнес вперёд. Продолжу рассказ о направлении развития нашего бизнеса. Вы знаете, что мы растём как Компания, увеличиваем обороты. Но, честно говоря, мы делаем это, незначительно превышая уровень инфляции. С инфляцией это мало связано, у нас обороты в условных единицах. Тем не менее, такой консервативный рост свидетельствует о том, что у нас в Компании существует некий «кризис среднего возраста». У нас достаточное количество лидеров, которые многого добились, у которых большие сети. Они зарабатывают неплохие деньги и чувствуют себя в достаточно комфортном положении. Это правильно. Они потрудились немало, и то, что они получают, безусловно, ими заработано. Но проблема состоит в том, что когда эти люди работали активно и энергично, они вовлекали в свой бизнес много-много новых людей. Обучали их, готовили, поднимали до своего уровня. Правильно говорят, что нужно пропускать через себя большое количество народу, отсеивать тех, кто не готов работать. Но это только одна сторона правды. Вторая сторона правды состоит в том, что те, кто готов работать, должны получать большое внимание, в них нужно вкладывать огромный труд. И это нужно делать не один год. За полгода он просто так не станет Золотым лидером. Как в анекдоте, когда хирург командует на операции: «Скальпель, зажим, пинцет… Нет, опять не получилось, увозите!» Такой принцип работы нам не годится. Приток людей уменьшается. Когда-то вы подписывали до четырех тысяч в месяц. Сейчас подписываете порядка двух тысяч. Что это значит? Это значит, что наши основные, опорные лидеры свою активность уменьшили, а смену себе, которая энергично бегает и подписывает новых людей, не вырастили. Вот в чём проблема, товарищи. Так происходит не только в нашем бизнесе. Я сейчас неким образом связан с космической промышленностью. Там у них такая же ситуация. Грамотным, очень стоящим людям в этой сфере уже за 65 лет. И есть молодые люди, которые толком ничего не умеют. А среднего поколения просто физически нет. Оно не было воспитано, не получило своей задачи, не получило образования. Оно не научилось так работать. И этот «поколенческий провал» сейчас практически невозможно заполнить ничем, потому что тем, кто знает и умеет, уже так много лет, что у них нет былых сил, и они не хотят работать. К нам это относится не напрямую. У наших лидеров есть силы, знания, возможности. Просто им показалось, что дальше дело пойдёт само собой, и Компания будет развиваться, не требуя специальных усилий для ежедневного, ежемесячного поддержания этой деятельности. Товарищи, у нас есть два основных заблуждения, которые очень распространены в сетевом маркетинге. Заблуждение первое. Сетевой бизнес – это свобода. «Я сюда пришла работать так, как я хочу. Хочу – работаю, не хочу – не работаю. Никто мне не начальник, иначе я пошёл бы куда-то в другое место… А тут я свободен!» Второе заблуждение: «Я должна немножко поработать, а может быть, и «множко» поработать, найти себе «золотого кораблика», создать сеть, а потом получать остаточный доход». Вот вам два заблуждения – свобода и остаточный доход, они очень быстро могут привести к развалу любой сетевой компании. Дорогие друзья, свобода – это свобода выбора: с нами вы или вы не с нами. Если вы с нами, это значит, товарищи, что свободы нет. Это значит – работа, причём работа профессиональная, работа над собой, над своим окружением, работа с покупателями, работа, которая должна быть записана в дневнике ежедневно и ежечасно. Остаточный доход – это тот самый минимум, на который ловятся люди, с молодых лет уже думающие о пенсии. Есть такие граждане, которые со студенческих лет говорят: «Почему пенсию дают старым? Им уже ничего в жизни неинтересно! Давали бы пенсию молодым, когда ещё можно пожить! А к старости всё равно делать нечего, можно и поработать». Вы все – люди взрослые, серьёзные. Пенсии здесь нет! Остаточного дохода тут быть не должно. Здесь должна быть работа, которая даёт доход. И если мы в какой-то момент считаем, что поработали достаточно, это значит, что мы не просто ограничиваем себя в работе, мы лишаем шанса всех наших «нижних», всех новых людей, которые когда-либо придут, добиться того успеха, которого они могли бы добиться. Это значит, люди, которые могли бы приходить, не получат грамотного, энергичного, болеющего за дело наставника. И это значит, что они не дадут дохода вам, они не дадут дохода Компании. В лучшем случае они будут киснуть где-нибудь в середине всей этой структуры, а в худшем - плюнут и уйдут. А может быть, они уйдут в компанию, в которой найдётся руководитель, который, как говорится, «огранит бриллиант», вытащит его и даст ему возможность раскрыть себя. А для того, чтобы раскрыть себя, требуется не один день, и не месяц, и даже не год. Те люди, которые имеют опыт создания серьёзных лидеров, знают, что с человеком приходится работать два-три года, а иногда и пять лет, пока он не станет руководителем одного из самых удачных РЦК. Да, такое тоже бывает, но ведь кто-то должен с ним работать. Хорошо, допустим, есть обороты, но гораздо больше людей требуют напряжённой работы с ними. И далеко не каждый из нас, к сожалению, на эту работу способен. Многие могут это делать, и могут это делать гораздо лучше, чем делают сейчас. Раньше они это делали, безусловно, энергичнее. Наши региональные лидеры нуждаются в помощи, нуждаются в совете, нуждаются в мотивации лидеров московских. И то, что когда-то была создана структура в другом городе, совсем не значит, что вы выполнили своё предназначение. С ними нужно работать всегда, и не по телефону, не по скайпу. Товарищи, не надо себя обманывать. Если мы не ездим в регион, если мы не работаем непосредственно, это существенно снижает эффективность нашего взаимодействия. Хотя и по телефону тоже можно что-то сделать. Но для лидеров, которые успешно строят сети по России, ежедневная норма телефонных разговоров – 5-6 часов, и 5-6 поездок в месяц по России. Цифры взяты не с потолка, можете сравнить их со своими и прикинуть, достаточно ли энергично вы работаете и много ли в вашей деятельности резервов. Люди, которые работают так, честно говорят: «Если мы прекратим это делать, оборот нашей системы упадёт от двух до пяти раз». И они правы. То есть при нашем наличном составе вдвое увеличить оборот ничего не стоит. Просто надо работать так, как многие из вас уже работают. Тут никаких секретов нет. Безусловно, заставить никто никого не может. У нас свободы достаточно, хотя, как вы помните, мы и пытались обязать проводить обучение и даже неким образом вас контролировать. Мы получали от вас отписки или левые протоколы, как от плохих учеников, которые достают справки о болезни. Просто вы не поняли, что это нужно не нам, это нужно вам. Тот, кто знал, что это нужно ему, он выполнял наше требование работать и до нашего требования и после него. А тот, кто считал, что это не нужно, говорили: «Дурь какая-то! Неизвестно для чего они это всё придумали. Хотят ограничить нашу свободу!» Друзья, это не свобода, это возможность наносить себе прямой ущерб. Все вы – люди взрослые. Каждый может пить и курить, уничтожая своё здоровье любым способом. И здесь такая же история. Каждый может наносить себе вред таким образом. Но, дорогие товарищи, свобода каждого заканчивается там, где начинается свобода другого. А вот у перспективных и энергичных людей, которые попали в нашу организацию, есть свобода – найти себе спонсора, который поможет ему раскрыть свои самые сильные стороны. И если этот человек не получает достаточного внимания от своего спонсора и от спонсора выше, я, честно говоря, не вижу, а почему бы ему не дать возможность найти того, кто даст ему такую возможность. Знаете, это то, что называется «вертикальной мобильностью». Сейчас модно это выражение. Вполне возможно, что человек с потенцией стать генералом, под сержантом сидеть не должен. Я не говорю, что мы это будем делать уже завтра, я просто призываю вас об этом подумать. Имейте в виду, что мы сейчас прорабатываем варианты изменения маркетинг-плана, который позволит перспективным людям идти вверх до перспективных руководителей и таких же перспективных учителей, чтобы раскрыть свой потенциал, принести пользу себе, Компании и всем нам, вместе взятым. Знаете, как говорят: «Эта компания старая, в ней уже народу много, идти в неё бесполезно! Всё равно будешь сидеть где-то там на последних рядах…» Помните, была такая песня: «Стану я точно генералом, если капрала переживу»? Вот и у нас некоторые «генералы» сидят и ждут, пока «переживут капрала или сержанта». А может быть, они вовсе и не генералы. В армии есть такая практика. Служит какой-нибудь лейтенант под руководством майора. Видит, что человек он перспективный. Его посылают в академию. Он приходит из академии, становится майором и уходит служить к человеку с более высоким званием. А может быть, он и не поступит в академию и вернётся обратно. Я просто привожу вам некие аналогии, призывая вас об этом задуматься. Мы сейчас должны наладить работу с нашими кадрами. У нас в организации много людей – пятьсот тысяч человек. Разумеется, актив – это порядка 20%. Согласитесь, сто тысяч активных работников – это очень много. И я уверен, что среди этих работников гораздо больше людей, которые могут стать серьёзными лидерами, чем нам это кажется на первый взгляд. С ними нужно работать, их нужно выявлять, их нужно двигать. И если непосредственный лидер их двигать не может, значит, их будет двигать кто-то другой. Каждый, кто имеет потенциал, должен найти себе учителя. Сейчас мне будут говорить об основном принципе сетевого маркетинга, о том, что это «золотые кораблики» и т.д. Да, принципов может быть много, но генералы под руководством сержантов не служат. Имейте это в виду. И свой потенциал человек должен раскрыть. Безусловно, нужно привлекать людей новых и в первую очередь молодых, но сразу надо понимать, что этот человек пойдёт вверх или он останется покупателем. Вполне возможно, что мы сейчас пойдём на углубление и расширение дифференциации между разными дистрибьюторами. У нас уже есть Статусные лидеры, и это некая элита. Вполне возможно, что таких градаций должно быть несколько – те, кто строит сеть, те, кто просто покупатель... Каждая из этих градаций будет иметь условия по обороту, по росту и пр. Разумеется, люди будут получать за это бонусы, которых не получат представители групп ниже рангом. Например, более статусные лидеры не могут быть подчинены менее статусным. Вполне возможно, что эти группы разной ответственности и разных привилегий, будут подчиняться только друг другу. Если человек – сильный лидер, под ним могут быть только сильные лидеры. Если человек работает по остаточному принципу и не проявил себя, как хороший наставник и сетевик, значит, перспективные люди из его сети пойдут куда-то наверх, чтобы повысить свой потенциал. Ещё раз повторяю, я не объявляю никаких решений. Я определяю направление, в котором мы сейчас думаем для того, чтобы максимально использовать ресурсы нашей сети. А ресурсы у нас огромные. Но сеть нужно ещё раз перелопатить, ещё раз встряхнуть, ещё раз провести ревизию, и чётко определить, кто может идти вперёд, тот должен получить себе соответствующего наставника. А тех, кто не может идти вперёд, покупателей, следует снабжать информацией. Основа нашей сети – это активные сетевики, которые подписывают, обучают, делают сетевиков. Наши Бриллиантовые лидеры задают вам планку в этом отношении. У них огромная команда, которая тоже является лидерами высокого уровня. Нам нужно на них равняться и понимать, что построение сети и эффективное её использование – это то, на что сейчас нужно обращать внимание. Будут новые товары, новые формы поощрения, новые мероприятия. Но всё это – поддержание работы. А развитие – это использование наших человеческих ресурсов, как имеющихся, так и будущих, которых вы будете подписывать. Ещё раз напоминаю, дорогие товарищи, остаточный доход – это вредное и разрушительное явление. По сути, оно не существует. Если делать ставку на остаточный доход, он будет только уменьшаться, разрушая всю нашу с вами организацию. Пока мы работаем, мы идём вперёд. Как только мы перестанем работать, мы пойдём назад и очень быстро. Если есть люди, которые работают и хотят работать, их надо вытащить, их надо ещё раз промотивировать, их надо обучить и включить в наше общее дело. Задача, которую я регулярно для себя ставлю, это удвоить наши обороты. Я считаю, если мы займёмся нашими внутренними ресурсами, то в течение нескольких лет мы вполне сможем её решить. Вот что я хотел вам сказать по поводу моего видения перспектив развития нашей Компании. Дополнительно хочу сказать пару слов о региональных представительствах. Эффективность региональных представительств у нас очень неоднородна. И отличается эта эффективность в разы. Скорее всего, те представительства, которые находятся на самых нижних ступеньках нашей иерархии, мы будем расформировывать и объявлять эти регионы свободными для того, чтобы можно было заново начать собирать туда эффективных лидеров. Эффективность, действительно, в разы различается. Если бы хотя бы половина регионов работала эффективно, оборот бы мы удвоили автоматически. И здесь велика роль лидеров. Лидеры, которые открывают в регионе офис, несут за него полную ответственность. И если этот москвич открыл в регионе офис, а потом звонит туда раз в полгода и спрашивает: «Ну, ты меня квалифицируешь или нет?», это не работа с регионами. Эффективность такой работы заведомо недостаточна. Это я говорю про московских лидеров и не только про них. Если дальше будет продолжаться подобное отношение к регионам, мы доиграемся до того, что эти регионы будут просто выключены из сети этого лидера, если он не будет проявлять к ним интерес. Мы работаем с людьми, лидер тоже работает с людьми – постоянно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно. Поверьте, ничего личного! Это, товарищи, технология. Мы вас ценим, мы вас любим. Все вы когда-то подписали людей в регионах (это я говорю о тех, кто открыл РЦК) и сделали громадное дело. Теперь не бросайте их, теперь помогайте им, теперь работайте вместе с ними. Спасибо за внимание.